O autorze
Magdalena Jabłońska - Starszy Menedżer w Zespole Innowacji i B+R PwC
Ekspert z ponad 11 letnim doświadczeniem zawodowym w doradztwie w realizacji innowacyjnych projektów przedsiębiorstw. Zrealizowała kilkadziesiąt projektów doradczych w obszarze opracowania optymalnej ścieżki finansowania strategii biznesowej przy wsparciu środków publicznych oraz ulg podatkowych.

Zrealizowała projekty doradcze w obszarach: budowania strategii B+R, organizacji funkcji B+R+I, skutecznego zarządzania własnością intelektualną, budowania efektywnych procesów zarządzania projektami B+R i innowacjami. Doradza także w obszarze budowania modeli współpracy w ramach ekosystemu innowacji, opracowywania koncepcji modeli biznesowych w obszarze działalności akceleracyjnej. Wspiera przedsiębiorców w opracowywaniu modeli biznesowych innowacyjnych przedsięwzięć i strategii ich finansowania, w tym w oparciu o korporacyjny fundusz VC.

Fundusze venture capital – klucz do innowacyjności?

Globalne korporacje, takie jak General Motors, GE, BASF, Johnson & Johnson, Intel czy IBM od wielu lat tworzą własne fundusze Venture Capital i inwestują w przedsięwzięcia wysokiego ryzyka. Poza ryzykiem ich wspólnym mianownikiem jest zawsze poszukiwanie innowacji, która może pomóc wzbogacić dotychczasową strategię rozwoju na rynku.

Sieć na łapanie nowości
Inwestowanie przez korporacje w innowacyjne start-upy ma na celu pozyskiwanie innowacji – kluczowego elementu do zdobycia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej. Jest to też dobry sposób na wyłapywanie sygnałów o nadchodzących przełomowych zmianach na rynku, które mogą zagrozić pozycji danych technologii i ich twórcom.



Innowacje w dzisiejszym świecie są postrzegane przez większość prezesów, jako główny czynnik wzrostu ich firm, a poszukiwanie dostępu do innowacji poprzez współpracę ze startap-ami planuje już 44% szefów firm na całym świecie. O ile zachodnie firmy skupiają się na innowacjach przełomowych, dających przewagę konkurencyjną, w Polsce jeszcze - pomimo chlubnych wyjątków - dominują innowacje przyrostowe, doskonalące istniejące rozwiązania, zapewniające sprawność operacyjną i czyste oszczędności.

Można pokusić się o stwierdzenie, że własny fundusz VC pozwala korporacjom utrzymać, a raczej prześcignąć tempo, w jakim zmienia się ich otoczenia zewnętrzne. W innowacjach szybkość reagowania ma znaczenie. Szybkość wymaga elastycznego modelu biznesowego, a to właśnie start-upy dają korporacjom zarówno lepszą reakcję, jak i możliwość „bezpiecznej” weryfikacji rynkowej pomysłu. W przeciwnym razie istnieje duża szansa, że nowa biznesowa idea utknęłaby w procedurach organizacji.

Korzyści strategiczne czy finansowe
W dobrym funkcjonowaniu inwestycji typu venture capital istotne jest zrozumienie i akceptacja przez organizację macierzystą, że na zwrot z inwestycji w innowacje należy patrzeć długoterminowo. W przypadku projektów dokonywanych poprzez wewnętrzne fundusze Venture Capital (CVC) dodatkowo warto przekonać decydentów, że korzyść będzie wielowymiarowa. Bo nie tylko o zysk tu chodzi. To przełamanie pewnego tabu w korporacjach. Zmiana wymaga zaakceptowania ostatecznych celów takiego funduszu, trochę innych niż krótkoterminowe oczekiwania, do jakich przywykli pracownicy dużych organizacji.

Główna korzyść z inwestycji VC dla firmy macierzystej, a także w co i w jaki sposób korporacyjne VC będzie inwestowało zależy od strategii jej założycieli. Dlatego też, odmiennie od tradycyjnych finansowych venture capital, w przypadku funduszy utworzonych przez korporacje cel finansowy tego rodzaju inwestycji przeplata się z celem strategicznym spółki. Jak pokazuje praktyka w dużej mierze zależy to od tego, gdzie w strukturze korporacji umiejscowione jest zarządzanie VC (do kogo raportuje szef takiego funduszu – czy do szefa finansów (CFO) czy szefa ds. technologii (CTO)). Badanie istniejących CVC zrealizowane przez Toby’iego Lewisa wydawcę magazynu Global Corporate Venturing, przedstawione przy okazji tegorocznego, 2-4 czerwca, Globalnego Sympozjum CVC w Londynie (link do http://gcvsymposium.com) , blisko 42% korporacyjnych funduszy osiągnęło na portfelu inwestycji wewnętrzną stopę zwrotu (IRR) przewyższającą 10%, a połowa z tego - przewyższającą 20%.

Oczywiście cele finansowe są łatwo mierzalne, stąd łatwo je zweryfikować, tymczasem korzyści strategiczne często trudno zmierzyć, a już zazwyczaj niemożliwe jest oczekiwanie ich w krótkim okresie. Jak usłyszałam ostatnio z ust szefa CVC jednej z międzynarodowych firm motoryzacyjnych, analiza synergii inwestycji funduszu i organizacji macierzystej to czasem prosty test na inteligencję dla decydentów. Jaka powinna być decyzja organizacji wydającej miliardy na badania i rozwój, gdy trafia do jej CVC inwestycja w start-up za 5 mln zł, która przyniesie korporacji przede wszystkim oszczędności na kosztach surowców na poziomie min. 100 mln zł na rok?

Korporacyjny fundusz venture to przede wszystkim jedno z najskuteczniejszych narzędzi realizacji strategii firmy dotyczącej innowacji i to od niej zależy też typ VC i cel, jakiemu będzie służyła jego działalność. Ważny jest ten szerszy kontekst i jego zrozumienie przez obie strony, również przez startupy czy zespoły badawcze szukające wsparcia po stronie korporacyjnych VC. Te bowiem oferują korzyść wieloletniego know-how, gotowego i o globalnym zasięgu potencjału produkcyjno-sprzedażowego, know-how technologicznego, kanały dystrybucji oraz ekspertów branżowych.

Modele inwestowania
CVC bywa również impulsem, który dzięki swemu istnieniu zmienia kierunek tworzenia strategii biznesowej organizacji macierzystej, z tzw. odgórnego do oddolnego podejścia do innowacji, bo to one mają dostęp do informacji o innowacjach przyszłości, które mogą „namieszać” w danej branży, na różnych rynkach i wpłynąć na pozycję rynkową, czy nawet wpłynąć na biznesowy koniec korporacji. Wyróżnia się kilka głównych typów korporacyjnych VC, które funkcjonują w świecie:

1. Ecosystem venturing – wsparcie powiązanej z firmą sieci klientów, dostawców i przedsiębiorstw współpracujących poprzez inwestycje typu venture capital w przedsiębiorstwa z tej sieci. Wspieranie takich podmiotów może mieć na celu np. zagwarantowanie dostępności podzespołów, ale niesie za sobą także promocję firmy w otoczeniu. Przykłady korporacji, których VC realizują taki model to: IBM, Intel czy Apple.

2. Innovation venturing – zwiększenie efektywności istniejących obszarów działalności firmy poprzez inwestycje w prace badawczo-rozwojowe. Zazwyczaj sprowadza się do stworzenia osobnej jednostki obok już istniejącego oddziału B+R, której zadaniem jest intensywne wspieranie innowacyjnych pomysłów pracowników firmy. Przykłady firm, których VC realizują taki model to: BASF, DOW, czy Panasonic.

3. Harvest venturing – zwiększenie przychodów poprzez wykorzystanie zasobów (np. technologii, marki, patentów czy nieruchomości), których firma nie potrzebuje do własnej działalności, a które są trudne do zbycia. W takim przypadku konieczne jest założenie i rozwijanie spółki, która będzie korzystać z danych zasobów, a która w dalszej perspektywie może przyciągnąć zainteresowanie inwestorów zewnętrznych (i zostać np. sprzedana, de facto generując przychód z zasobów, które firma chciała zbyć). Przykład firmy, której VC realizuje taki model to: QinetiQ Ventures , założony przez brytyjską korporację z sektora zbrojeniowego Qinetiq Group plc wraz z Coller Capital Ltd.

4. New leg venturing – ustanowienie przez firmę w ramach harvest venturing spółki tworzącej zupełnie nowe perspektywy rozwoju, w oderwaniu od głównej branży, w której działa firma (tzw. new leg). Odejście od głównego modelu biznesowego bywa jednak często zgubne dla nowo powstałego przedsiębiorstwa (tzw. pułapka nowych odnóg, ang. new legs pitfall), ponieważ znacznie utrudnia zarządzanie takim podmiotem. Przykład firmy, których VC realizują taki model to: Castrol

5. Private equity venturing – stworzenie osobnej jednostki odpowiedzialnej za inwestycje typu venture capital, której celem jest wyłącznie finansowe wsparcie rozwijających się przedsiębiorstw lub start-upów, nakierowane w pełni na zysk (nieprzewidujące innych korzyści dla firmy inwestującej). Przykład firmy, której VC realizuje taki model to fundusz SR One założony w 1985 r przez GlaxoSmithKline.

Wątek korporacyjnych VC to temat rzeka, jednak to, co przewija się w rozmowach z szefami CVC to właśnie strategiczne znaczenie VC dla korporacji i budowania jej przewag konkurencyjnych, skutecznej walki o pozycję rynkową. Dlatego ważne jest, by po pierwsze ta strategia w obszarze innowacji istniała, była spójna z długoterminową strategią biznesową, a jej cele dla VC były jasne.
Trwa ładowanie komentarzy...